Réparer la coopération avant de viser la performance
Dans les organisations fragilisées, la première urgence n’est pas financière ou stratégique. Elle est humaine. Avant de chercher la performance, il faut réparer les liens. Car derrière les organigrammes et les tableaux de bord, ce sont les relations qui font avancer, ou bloquer l’entreprise.
Détecter les tensions invisibles : le radar du manager sensible
Quand on entre dans une organisation en tension, certains signaux ne trompent pas : silences pesants, non-dits répétés, méfiance larvée. Il ne s’agit pas simplement de mauvaise communication, mais d’un climat organisationnel dégradé.
Les conflits ne sont pas toujours exprimés frontalement. Ils se nichent dans les micros-gestes, les rétentions d’information, les jeux d’évitement. C’est ici que la transformation commence : dans l’écoute de ces signaux faibles – Bintou Mariko (Manager de transition Digital & E-commerce).
Derrière l’organigramme : jeux de pouvoir et peur de perdre le contrôle
L’amélioration de la performance collective ne peut se faire sans comprendre les dynamiques réelles de l’organisation. Derrière les fonctions affichées, il y a des jeux d’influence : des luttes de territoire, des peurs de déclassement, des rôles flous.
Ces tensions freinent la collaboration. Le sentiment d’injustice ou de double discours nourrit une compétition stérile, où chaque service protège son périmètre. Résultat : les objectifs communs s’effacent au profit d’objectifs individuels.
Réparer la coopération : des leviers simples mais puissants
La coopération en entreprise ne se décrète pas, elle se construit. Elle commence par des gestes simples :
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Remettre de la transparence là où règnent l’ambiguïté ou l’opacité
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Communiquer sur les sujets transversaux qui concernent plusieurs équipes
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Partager, encore et encore, les objectifs collectifs
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Désamorcer les logiques de concurrence interne pour réinstaller un esprit de co-responsabilité
Ces actions, bien qu’essentielles, nécessitent du courage. Elles bousculent des habitudes. Mais elles permettent de restaurer un climat de confiance, où chacun peut se concentrer sur sa mission sans craindre les arrière-pensées.
Le rôle clé de la direction générale
Sans l’implication de la direction générale, toute tentative de transformation managériale reste superficielle.
Quand la DG incarne le changement, aligne ses actes à ses discours, soutient ses managers dans la durée, alors la coopération devient un mouvement collectif. L’engagement redescend à tous les niveaux. Et la performance n’est plus une injonction, mais la conséquence naturelle d’une dynamique saine.
En conclusion, les chiffres rassurent, mais seuls les humains transforment
Les indicateurs financiers ou les KPIs de productivité sont utiles. Mais ils ne racontent jamais toute l’histoire. Dans une organisation abîmée, la performance est une façade fragile si elle repose sur une coopération dysfonctionnelle.
Pour une transformation managériale durable, il faut commencer par réparer les liens, donner un cadre clair, créer de la sécurité relationnelle. C’est ainsi que l’on transforme, vraiment.
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